Характеристика линейно функциональной структуры

Линейно-функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки. Читайте также: Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные — обязательные для исполнения, и функциональные — рекомендательные для исполнения. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений технического, экономического и др. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель. Достоинства линейно-функциональной структуры управления: - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; - оперативность в решении нестандартных ситуаций; - быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; - получение непротиворечивых заданий и распоряжений; - полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатки линейно-функциональной структуры управления: - трудность координации деятельности всех подразделений; - большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Матричная структура управления, её достоинства и недостатки 1. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расши­рения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: - с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь, - с другой - руководителю проекта целевой программыкоторый наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления в соответствии с запла­нированными сроками, ресурсами и качеством. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения дос­тижения целей компании, четкости функций руководите­ля проекта, руководителя специализированного подраз­деления и разработчика. Соотношения управленческих и профессиональных по­требностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укреп­ление научно-технического потенциала компании в дол­госрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функцио­нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Вся организация не может быть построена на матрич­ной структуре: это нецелесообразно. Как правило, в таком режиме работают несколько под­разделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями. Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения -появились на предприятиях «Дженерал Моторс». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. Нет - 2014-2016 год.